logos

Як захистити кращих співробітників від вигорання

Понад рік тому високоефективному фахівцеві в одній з найбільших технологічних компаній (назвемо його Сантьяго) дали можливість, від якої такі люди, як він, не відмовляються. Сантьяго запропонували стати керівником проекту, в якому він був вкрай зацікавлений. Директор сказав йому: “Ти вболіваєш  за цей проект, очоль його“. Так Сантьяго і зробив, і, здавалося, все йде добре, хоча паралельно він планував великий захід в масштабах усієї компанії, за який взявся добровільно.

“У нас була запланована дуже важлива телеконференція, до якої я довго готувався. Вона пройшла добре, але після закінчення я зрозумів, що почуваю себе абсолютно виснаженим та хворим, – згадує Сантьяго. – Ставало все гірше і гірше, і я пішов до лікаря, який сказав, що у мене пневмонія. На наступний ранок мене поклали в лікарню, і я не міг працювати увесь наступний тиждень. Це був шокуючий момент. Я молодий і здоровий, але зрозумів, що якщо так перенапружуватимуся, то перегорю”.

На жаль, це типова ситуація для високоефективних співробітників. Дослідження, що проводилося впродовж п’яти років у Великобританії, показали, що на психічне здоров’я 20% найбільш ефективних лідерів британських компаній впливає вигорання на роботі.

Легко звинуватити у вигоранні самих працівників. Врешті-решт, стереотипи підказують, що ці трудоголіки погоджуються на додаткову роботу, навіть коли повністю завантажені. Вони звично ставлять роботу на перше місце, відміняючи особисті зустрічі заради того, щоб закінчити справи в офісі.

Частково справа дійсно в звичках таких людей, але не лише в них. Судячи з мого досвіду, багато компаній і керівників діють трьома поширеними способами, часто не віддаючи собі в цьому звіту і тим самим ще більше підвищуючи вірогідність вигорання кращих працівників.

Найефективніших співробітників ставлять на найважчі проекти.

“Найбільш очевидна різниця між високоефективними фахівцями і їх колегами полягає в тому, що їм знову і знову доручають найскладніші проекти. Легких проектів у них не буває”, – розповідає високоефективний менеджер провідної консалтингової фірми в області стратегії і менеджменту (назвемо її Лізою). У цьому є логіка: природно доручати найважливіші проекти кращим співробітникам. Але якщо ви знову і знову звертатиметесь до однієї і тієї ж невеликої групи людей, то ризикуєте виснажити їх.

За допомогою високоефективних співробітників компанії керівники компенсують слабкість інших членів команди.

Ліза описує ще одну унікальну характеристику положення високоефективних фахівців: “Тебе вважають зразковим працівником і чекають, що ти підтримуватимеш тих, хто демонструє нижчі результати, і виступати в ролі їх наставника”. Старший менеджер провідної технологічної компанії (назвемо її Карен) згадує про роботу над проектом, де вона зіткнулася з подібною ситуацією: “Я витратила багато часу на наставництво і, чесно кажучи, взяла на себе велику частину роботи колег, тому що цього від тебе і чекають, коли інші не справляються”. Хоча багатьом “зіркам” подобається бути наставниками для інших, вони ображаються, коли їм здається, що начальник звільняє від відповідальності слабких співробітників.

Високоефективних співробітників просять про допомогу в дрібницях, не пов’язаних з їх роботою.

“Оскільки ти високоефективний фахівець, до тебе звертаються як до носія культури, наставника і того, хто може дати пораду”, – говорить Ліза. Карен розповідає аналогічну історію про те, як подібна практика впливає на неї і високоефективних членів її команди: “Їх постійно просять допомогти по дрібницях. “Ти добре робиш слайди. Можеш зробити мені”? “Ти добре розбираєшся в WordPress. Можеш додати цю сторінку”? Я починаю розуміти, скільки часу витратила на подібні прохання за останні декілька тижнів, і у мене відчуття, що я через це нічого не зробила”. Якщо людина не вміє встановлювати межі або говорити “ні”, цю проблему часто підносять як персональну, проте чесніше розглядати її як організаційну, адже найстаранніших “винагороджують” додатковою роботою.

Щоб вирішити цю проблему, менеджери можуть розпочати з усвідомлення того, як подібна практика впливає на їх організацію, і прагнути по можливості зменшити її. Крім того, співробітникам і керівникам слід звернутися до трьох інших стратегій, які допоможуть підтримати високоефективних фахівців в довгостроковій перспективі.

Давайте кращим працівникам можливість іноді вибирати собі проекти.

Зазвичай вони дуже мотивовані роботою. Проте у них не буває регулярної можливості зайнятися найцікавішими для них проектами, якщо тільки вони не виявляться найскладнішими або якщо вони не погодяться взяти їх в навантаження до основної роботи. Отримавши можливість вибирати деякі проекти, вони згадають, то, про що могли забути в “муках” вигорання – чому так люблять свою роботу.

Ліза розповідає, як така можливість врятувала її від вигорання і дозволила продовжити роботу в консалтингу: “Коли мене попросили зайнятися новим проектом, я керувала великою командою на додаток до ще одного виключно насиченого проекту. У команду, якою я керувала, спеціально включили слабкого співробітника, щоб я стала йому наставником, і недосвідчену людину, яка не могла працювати самостійно. Крім того, наш партнер був, як правило, недоступний. Мені довелося тягнути команду на собі. Після усього цього я б пішла, якби мені не дали зайнятися проектом, про який я попросила”.

Створюйте високоефективні пари

Зазвичай кращі фахівці працюють окремо від тих, з ким у них найкращі стосунки або з ким їм найбільше подобається працювати. Причини цього очевидні, але, оточивши їх слабкими співробітниками, ви підвищуєте їх навантаження, підриваєте моральний дух і обмежуєте розвиток. Поставивши в пару двох високоефективних фахівців одного рівня, ви допоможете їм розподілити між собою додаткове навантаження і поліпшити настрій. “Коли у мене з’явилася можливість працювати з іншими кращими фахівцями, я відчула, наскільки велика різниця. У мене не лише підвищилася мотивація, я також виросла як фахівець, тому що вони впливали на моє мислення. Саме так підтримується зростання високоефективних співробітників. Недостатньо просто доручати їм найважчі проекти”, – говорить Ліза.

Важливо підкреслити, що ці пари повинні складатися із співробітників одного або схожого рівня. Створивши пару з високоефективного співробітника початкового рівня і високоефективного керівника, ви не доб’єтеся того ж ефекту.

Стежте за посяганнями на час ефективних співробітників.

Прохання, не пов’язані з основною роботою, непомітно ведуть до вигорання, тому що здаються незначними, і їх сумарний вплив насилу піддається обліку. Карен пропонує змінити відношення до прохань так, як зробила її команда. “До нашої команди багато звертаються з проханнями, усі ми хочемо допомагати іншим і відповідати згодою, тому витрачаємо увесь свій час на роботу, що не являється для нас пріоритетною. Я впродовж декількох місяців працювала над тим, аби відучити їх від цього, кажучи, що вони не повинні усім говорити “так”. Можна і відмовитися, – відмічає Карен. – Щоб дати згоду, тепер треба поговорити зі мною. Мій обов’язок – розставляти пріоритети. Це дає їм певний рівень захисту”.

Роботодавцям або керівникам не завжди треба застосовувати драконівські заходи по обмеженню прохань. Якщо високоефективні співробітники просто записуватимуть в одному місці усі прохання, у більшості випадків вони бачитимуть, скільки витрачають на них часу, і зможуть відхиляти деякі з них.

Може здатися, що ці три стратегії дають лише несуттєві переваги, але невелика економія сил і поліпшення накопичуються і з часом зменшують ризик вигорання. Високоефективні фахівці представляють велику цінність для будь-якої компанії, забезпечуючи продуктивність на 400% вище, ніж середньостатистичні співробітники. Компанії втратять значну частину цієї переваги, якщо не застосують спеціальних дій із захисту своїх кращих співробітників від вигорання.

Про автора.

Метт Пламмер – засновник компанії Zarvana, яка пропонує онлайн-програми і курси, що допомагають працюючим професіоналам підвищити свою продуктивність. Раніше Пламмер шість років працював в The Bridgespan Group, дочірній компанії Bain & Company, що займається консалтингом некомерційних організацій, фондів і благодійних організацій.

Джерело Harvard Business Review



Отправить

Події
Тренінг “Подивись на свій бізнес по-новому”
  • Жовтень 27, 2019
  • 10:00 PM to 16:00
  • м. Дніпро
Чим ми можемо бути вам корисні?

Зв’яжіться з нами, якщо у вас виникли запитання.

Дізнайтесь про нас більше